José Ignacio Latorre se incorpora a KEPLER para impulsar una nueva visión del desarrollo comercial
La incorporación de José Ignacio Latorre supone un paso más en la evolución de KEPLER. Tras más de dos décadas desarrollando negocio internacional en sectores industriales y tecnológicos, llega con una idea muy clara sobre cómo deben afrontarse hoy los proyectos de crecimiento.
En esta entrevista comparte su visión sobre los retos que afronta hoy la industria, cómo entiende el desarrollo de negocio y qué le llevó a unirse a KEPLER. Una conversación que va más allá de un cambio profesional para reflexionar sobre cómo las empresas pueden crecer de forma más eficiente, aprovechando mejor sus recursos y tomando decisiones que aporten valor a largo plazo.
Después de más de 20 años desarrollando negocio internacional en sectores industriales y tecnológicos, ¿qué te llevó a aceptar el reto de incorporarte a Kepler?
Después de más de veinte años trabajando en desarrollo de negocio internacional, he aprendido que los proyectos que más me motivan son aquellos que ayudan a las empresas a eliminar barreras para crecer.
Cuando conocí KEPLER entendí que detrás de un producto aparentemente muy específico, como una entreplanta industrial, había una forma de entender el crecimiento industrial que conectaba plenamente con mi trayectoria profesional.
Durante años he ayudado a empresas a abrir mercados, desarrollar canales o lanzar nuevas soluciones. En KEPLER he encontrado otra forma de impulsar ese crecimiento: ayudar a que las empresas aprovechen mejor sus propios activos, ganen capacidad y evolucionen sin que la primera respuesta sea construir una nueva nave.
El otro aspecto que terminó de convencerme fue la conversación con Alberto, CEO y fundador de KEPLER. Encontré una visión muy clara de hacia dónde quiere llevar la empresa y una gran ambición por seguir creciendo, manteniendo al mismo tiempo la cercanía y la capacidad de decisión que aporta una empresa de tamaño humano.
Para mí, incorporarme a un proyecto así supone un reto especialmente atractivo. Después de muchos años trabajando en grandes compañías y en entornos internacionales, me motiva poder aportar toda esa experiencia para ayudar a KEPLER a dar un nuevo salto en su desarrollo.
Vienes de mercados donde la tecnología, la automatización o la movilidad eléctrica han evolucionado muy rápido. ¿Qué similitudes encuentras con los retos que afrontan hoy las empresas industriales cuando necesitan crecer?
Aunque los sectores sean diferentes, hay un patrón que se repite constantemente. Las empresas crecen cuando consiguen adaptarse más rápido que su entorno.
En movilidad eléctrica, en automatización o en digitalización, el reto nunca ha sido únicamente incorporar una nueva tecnología, sino integrar ese cambio dentro de la organización para generar valor real.
Creo que hoy ocurre exactamente lo mismo en la industria y la logística. Automatizar un almacén, incorporar nuevos procesos o aumentar la capacidad no consiste simplemente en añadir equipos o ampliar instalaciones. El éxito de estos proyectos depende, en gran medida, de comprender cómo interactúan las personas, los procesos, la tecnología y la propia infraestructura.
La tecnología puede acelerar una operación, pero solo cuando está integrada dentro de un sistema bien concebido es capaz de generar una ventaja competitiva sostenible. Y ahí es donde veo un paralelismo muy claro entre mi experiencia anterior y el momento que está viviendo hoy el sector industrial.
En tus publicaciones hablas mucho de que el crecimiento no depende solo del producto, sino de entender el mercado y al cliente. ¿Cómo trasladas esa filosofía a una empresa como Kepler?
Siempre he pensado que las mejores soluciones no empiezan con una presentación comercial, sino con una conversación. Me gusta empezar entendiendo cómo trabaja el cliente, cuáles son sus objetivos y qué está limitando realmente su crecimiento. Solo cuando comprendes bien ese contexto tiene sentido empezar a hablar de posibles soluciones.
Eso es precisamente lo que estoy encontrando en KEPLER. Antes de diseñar una estructura, el equipo dedica tiempo a entender la operación, los flujos, las perspectivas de crecimiento o las necesidades futuras de cada instalación. La entreplanta no es el punto de partida, sino la consecuencia de ese análisis.
Creo que ese enfoque cambia completamente la relación con el cliente. La conversación deja de centrarse en un producto para centrarse en cómo ayudar a que una empresa opere mejor, gane capacidad y esté preparada para seguir creciendo.
Al final, nuestro trabajo no consiste únicamente en diseñar estructuras. Consiste en entender cómo quiere crecer cada cliente y ayudarle a encontrar la solución que mejor acompañe ese crecimiento.
Muchas empresas piensan que crecer significa ampliar instalaciones. ¿Crees que hoy existen otras formas de ganar capacidad y competitividad?
Creo que esa es precisamente una de las grandes reflexiones que está viviendo hoy la industria. Durante muchos años, crecer significaba construir más. Sin embargo, cada vez más empresas se preguntan primero cómo pueden aprovechar mejor lo que ya tienen antes de plantearse ampliar sus instalaciones.
Eso supone mirar la capacidad desde una perspectiva diferente. No se trata únicamente de disponer de más metros cuadrados, sino de entender cómo mejorar los flujos, eliminar limitaciones, reorganizar los espacios o incorporar nuevas formas de trabajar que permitan obtener un mayor rendimiento de los activos existentes.
En ese contexto, soluciones como las entreplantas industriales forman parte de una estrategia mucho más amplia. No representan únicamente una forma de ganar superficie útil, sino una herramienta para aumentar la capacidad disponible, mejorar la operativa y preparar las instalaciones para el crecimiento futuro.
Creo que las empresas que mejor están afrontando este reto son aquellas que entienden que la mejor inversión no siempre es la que añade más recursos, sino la que consigue obtener un mayor valor de los que ya existen.
¿Qué es lo que más te ha sorprendido de Kepler desde que te incorporaste?
Probablemente dos cosas.
La primera, el nivel técnico del equipo. Detrás de proyectos que, desde fuera, pueden parecer relativamente sencillos, existe un enorme trabajo de ingeniería, cálculo y coordinación con todos los elementos que forman parte de la instalación, tanto en la fase de diseño como durante el montaje.
La complejidad real es muy elevada. Cada proyecto implica integrar requisitos estructurales, operativos, normativos y de seguridad muy diferentes, desde la interacción con sistemas automatizados hasta actuaciones en entornos especialmente exigentes como cámaras de congelado o proyectos de retrofit sobre instalaciones existentes.
La segunda, la forma de abordar los proyectos. Antes de hablar de estructuras, perfiles o cargas, el equipo dedica mucho tiempo a entender cómo funciona la operación del cliente, cuáles son sus flujos, cómo puede evolucionar su actividad y qué limitaciones pueden aparecer en el futuro. Eso hace que la estructura deje de ser el objetivo del proyecto para convertirse en la consecuencia de un análisis mucho más amplio.
Creo que esa forma de trabajar explica muy bien el valor que aporta KEPLER. La ingeniería deja de tener como objetivo únicamente resolver una estructura para ponerse al servicio de la operación y del negocio del cliente. Y esa forma de entender los proyectos conecta plenamente con mi manera de trabajar y de entender el desarrollo de negocio.
¿Qué tipo de relación te gusta construir con los clientes?
Me gusta construir relaciones basadas en la confianza y en el conocimiento mutuo. Creo que las mejores colaboraciones nacen cuando ambas partes entienden que el objetivo no es únicamente sacar adelante un proyecto, sino contribuir al desarrollo del negocio del cliente.
Por eso intento que las conversaciones vayan más allá de la necesidad inmediata. Me interesa entender cómo trabaja la empresa, cuáles son sus retos, hacia dónde quiere evolucionar y qué limitaciones pueden condicionar su crecimiento en el futuro.
Esa forma de trabajar cambia también mi papel. Más que intentar convencer a un cliente de una solución concreta, prefiero ayudarle a analizar las distintas alternativas y tomar la decisión que mejor encaje con su realidad.
Cuando la relación se construye sobre esa confianza, las conversaciones dejan de centrarse únicamente en un proyecto para convertirse en un diálogo continuo sobre cómo seguir mejorando. Y, en mi experiencia, ese es el tipo de relación que genera más valor para ambas partes.
Si dentro de tres años un cliente tuviera que resumir en una frase tu aportación a Kepler, ¿qué te gustaría que dijera?
Me gustaría que dijera algo muy sencillo: «Nos ayudó a tomar una buena decisión.»
No necesariamente la más grande ni la más compleja, sino la que mejor respondía a nuestra forma de trabajar y a nuestros planes de crecimiento.
Creo que, cuando un cliente termina un proyecto con la sensación de que alguien ha entendido realmente su negocio y le ha ayudado a encontrar la solución más adecuada, la relación deja de basarse únicamente en un suministro o en una obra ejecutada. Empieza a construirse sobre la confianza.
Si dentro de unos años los clientes asocian KEPLER con esa forma de trabajar —escuchar primero, comprender el contexto y diseñar soluciones que les ayuden a crecer de forma sostenible— sentiré que habré aportado mi granito de arena al desarrollo de la empresa.
